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利用决策理论加强创业中心管理工作
本文摘要:概要: 企业孵化器20世纪50年代源于美国。

概要: 企业孵化器20世纪50年代源于美国。孵化器在将科技资源很快、高效地改变为生产力,培育中小科技企业顺利创业和很快茁壮,加快地区和国家产业结构调整,发展高新技术产业,改建传统产业,盘活资产存量,培育新的增长点,建构新的就业机会等方面已显露出其独有的功能与潜力。

本文中举从决策理论角度阐释,分析如何展开程序化决策和非程序化决策以强化创业中心工作。  关键词:程序化决策 非程序化决策 决策因素 决策理论       高新技术创业服务中心(以下全称“创业中心”),宗旨是为中小科技企业发展获取优质高效服务,为其建构较好创业,培育成熟期高新技术企业,可谓杰出高新技术研发、经营、管理复合型高级人才,增进高新技术成果商品化、产业化。创业中心作为企业孵化器,作好其管理工作意义相当大。

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本文中举从决策理论角度阐释,分析如何展开程序化决策和非程序化决策以强化创业中心管理工作。  程序化决策和非程序化决策是西蒙决策理论中明确提出的。  西蒙把的组织活动分成两类:一类是例会活动,指一些反复经常出现的工作,如定货、出库、入库等。

有关这些活动的决策是常常重复的,而且有一定的结构,因此可以创建一定的决策程序。每当经常出现这类工作或问题时,就利用既定的程序解决问题,不必须新的研究。这类决策叫程序化决策。

另一类活动所谓例会活动,不反复经常出现,比如新产品的研发,生产规模不断扩大,品种结构调整,工资制度转变等。处置这类问题没一成不变的方法和程序。因为这类问题在过去仍未再次发生过,或因为其清楚的性质和结构捉摸不定或极为简单,再行或因为其十分最重要而只用个别方式加以处置。

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解决问题这类问题的决策叫非程序化决策。  就一个的组织而言,影响决策因素主要有:      一、环境影响       环境对的组织决策影响是双重的:首先,环境特点影响着的组织的活动自由选择;其次,对环境的习惯反应模式影响着的组织的活动自由选择。     二、过去决策影响      过去的决策对目前决策的制约程度,主要不受它们与现任决策者的关系影响。     三、决策者对风险态度      的组织及其决策者对待风险有所不同态度不会影响对决策方案自由选择。

不愿承担风险的组织,一般来说不会在不得不对环境作出反应以前已采行进攻性行动。     四、的组织      的组织文化制约的组织及其成员的不道德以及不道德方式。

在决策层次上,的组织文化通过影响人们对转变的态度而再次发生起到。     五、时间      有人把决策类型区分为时间脆弱决策和科学知识脆弱决策。

时间脆弱决策指那些必需很快而尽可能精确的决择,这类决策对速度的拒绝近胜于质量,如战争中军事指挥官的决策多是此类;科学知识脆弱决策对时间拒绝不十分严苛,这类决策的继续执行效果主要各不相同其质量而非速度,是拒绝人们充分利用科学知识,作出尽量准确的自由选择,企业经营决策基本归属于科学知识脆弱决策。     六、的组织经营思想      就企业的组织而言,经营思想是影响决策的很最重要因素,的组织决策都是在经营思想的下制订。比如企业是以生产为导向、以销售为导向还是以为导向,有所不同的经营思想造成几乎有所不同的企业经营决策。

  创业中心如何利用决策理论强化创业中心管理工作,笔者有四点体会:   一是程序化决策一定要坚决按照既定程序已完成。一般程序化决策多再次发生在基层工作,拒绝基层工作人员熟练掌握程序、严苛按照程序办事,可以保证这类决策的及时精确。比如创业中心职责之一是帮助企业办理各类企业开设、更改等审核申请,这类审核申请的办理都有严苛而确切的时限、程序、所须要文件等规定。这就拒绝负责管理办理此类工作的员工严苛按程序决策,帮助企业打算各类几乎符合要求的、办理审核申请必须的文件资料。

同时,这类决策,低一级管理人员介入越多就越不利,主要职责是及时监督,以及鼓舞和培训基层工作人员。  二是随着非程序化决策比例减少,必需对单位制度建设和各级员工的举荐甄选等进行改革。

比如无锡创业中心原本是按照政府部门的模式展开管理,日常考勤、工资制度、人员举荐等都合乎上级政府部门的拒绝。随着工作了解,创业中心的工作本身发生变化,相当大比例以创新型、探寻型居多,以工作时间为事例,只要管理服务对象有市场需求,中心工作人员就不上班,几乎超越照九晚五、一周五天工作两天睡觉的方式。在工作过程中,年长员工大力型低,灵活性型强劲,发挥作用极大。

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因此,创业中心逐步展开各项改革,如在发布命令工作任务和考核工作成绩时,采行轻结果重过程的方式,重点看工作任务是不是如期按质已完成,对员工已完成任务采行的工作方法较少干预、较少程序性规定。又如改变传统的工资制度,将收益与岗位和绩效密切挂勾;不拘一格甄选举荐年轻干部等等。这样工作人员有积极性充分发挥自己的才智,并主动探寻通过交流协商、通力合作等方式提升工作效率,已完成任务时有很强的成就感和荣誉感,创业中心整体凝聚力也在这过程中获得提高。  融合决策理论看创业中心实际工作,反应了两方面内容:一是随着的组织工作特征的改变,日常工作中非程序化决策比例减少。

二是这些日常工作非程序化决策造成更加深层次的关于的组织制度等方面的决策转变,而在制订这些新的制度方面的决策时,创业中心运用的又所谓程序化决策。三是要擅于有助于劳改决策权。随着创业中心日常工作中非程序化决策的减少,所分管的部门工作人员更加勤向分管领导展开工作批示。即使一些较小的问题,工作人员也一定要等分管领导要求之后才行动,或索性把工作任务往分管领导那里一交就算完事,剩下工作全部由分管领导去处置。

这样一是有利于工作人员认识更加多工作机会和提升工作能力,二是分工经常出现误解,同时减少了工作效率,因此分管领导必需考虑到劳改一些决策权。   首先,分管领导可以和植物种仔细分析部门工作职责,并详尽解释已完成职责的步骤,帮助植物种辨别部门与企业、其他单位之间的关系等等。通过这个步骤,协助植物种确实理解部门业务,从而引领他们参予到决策制定过程中来。

  其次,分管领导可以和植物种一起制订新的工作规则,规定哪些事情可以由植物种自律已完成,分管领导只负责管理在遇上疑难问题时参予协商以及工作过程中适当的监督。“好,现在这事情是你的了!”之后,即使是最简单的要求,分管领导也仍然去影响植物种的决策。

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   第三,由于植物种不熟悉业务和必须认识的其他部门人员,部门的工作效率稍微上升,分管领导主动调整工作决定,给植物种更加优渥时间。植物种也曾跑完来告诉他分管领导:“这个事情我处置没法,还是你去吧。”分管领导没表示同意,只告诉他植物种应当怎样做到得更慢更佳,但一定要由植物种自己已完成。当有人罪了错误时,分管领导不应及时协助他纠正错误,同时希望他之后自学和提升。

  旋即,这种劳改决策权的不道德就起效了。植物种的工作能力明显增强,事情处置井井有条。

而且,部门人员可以从实际工作中确实意识到,分管领导不是非常简单给他们减少工作量,而是设法让他们获得更加多磨练,也为提升部门的工作效率和工作质量。于是,部门凝聚力提升了,分管领导也取得了植物种更加多反对。

这个较好的结果,使得原本对分管领导劳改决策权心存疑虑的创业中心负责人也敲了心,希望其回头按照自己的点子更进一步积极开展工作。   最后决策理论要和培训、激励机制有效地融合。  比如,年长员工进取心强劲,工作积极性低,但工作能力和工作经验缺少,创业中心通过强化培训、团队交流、信息分享等,提高员工个体内在素质,使员工产生茁壮感觉,构成更进一步动态自学能力,促成其在有所不同决策过程中充分发挥仅次于起到。


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